丁洁的博客

2005中国十大管理实践之危机管理

                                      

入选理由：对于在中国市场上拼杀的企业，2005年可以说是危机年。接二连三的危机动摇了顾客的信心，更考验了企业危机管理的能力。

　　代表实践：肯德基处理“苏丹红”事件的方法。

　　影响力 ★★★★★

　　创新性 ★★

　　适用性 ★★★★☆

　　对于在中国市场上拼杀的企业，　2005年可以说是危机年。先是苏丹红引发亨氏、肯德基等一连串食品企业的危机，紧接着联合利华立顿速溶茶被指氟化物超标，后来又有高露洁牙膏可能致癌的报道、宝洁的SK-Ⅱ被控含有腐蚀成分、金龙鱼冒用“免检标识”、光明早产奶风波等。与2003年SARS引发的大范围企业危机不同，今年的危机大都根源于企业自身的产品，是由企业内部原因导致的。

　　同盛整合营销机构总经理雷永军将企业危机爆发的原因归纳为以下三种：

　　第一种是利益驱动型危机。当企业的管理制度、人员分配、重大投资方向、经销商政策、市场利益等企业内部利益有变动或者外部利益和别的企业有冲突时都有可能引发危机。像光明的早产奶危机，就是由工厂的工人引爆的。

　　第二种是自然灾害型危机，俗称“天灾”，比如SARS、禽流感引发的相关产业危机。企业可以从上游供应商、原材料、下游销售、产品质量等方面入手，进行有效而严格的管理，以减小损失。

　　第三种是陷害型危机，产生于竞争对手或其他利益部门的陷害，即“人祸”。比如调味产品生产企业森馨香精色素公司陷入苏丹红危机，就是由某食品企业被查出自身生产的辣椒油产品含有苏丹红，在该企业采取公关手段时，将问题转嫁给其他企业造成的。

　　此外，也有国外学者将危机归类为信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人力资源危机七种。

　　逃避只能加重危机

　　危机管理采取的方式有多种，可逃避危机却是危机管理的大忌，很容易使企业处于被动地位。太多的中国企业在这方面付出了惨痛的代价，有的甚至从此一蹶不振。当几年前的南京冠生园的故事仍回荡在耳际，今年光明乳业又上演了逃避这出大戏，并且将舞台从河南一路拉到了上海大营。

　　当河南郑州爆出了光明“回产奶”的消息以后，光明董事长王佳芬断然否认了郑州子公司加工生产过期奶的事实，并在官方网站上刊登了《诚告消费者书》，明确表示郑州公司从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为。然而事与愿违，当浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处以后，王佳芬和她的管理团队又走上了另一个极端，通讯设备一直无人接听，最后索性关机。这样作茧自缚的做法，无异于给整个事件投进了一枚深水炸弹，直接导致了各种传闻和评论的进一步扩散。

　　在“回产奶”事件曝光十多天以后，光明终于正式发布公告，承认了回产奶的事实，并在危机爆发一个月后展开了主题为“光明乳业公众参观日”的公关活动，力图拯救自身的企业形象。不过经受这样一场危机困扰的广大消费者仍旧没能从被伤害的阴影中解脱出来。据最近公布的光明乳业第三季度财报显示，受“回奶事件”的不良影响，光明前三季度利润较去年同期下降了16.7%。

　　积极面对争取主动权

　　虽然危机爆发的原由各有不同，危机处理还是有一些规律可循的。比如找到危机的起因，迅速做出应对争取主动权；减少危机的影响范围，争取把危机扼杀在初始阶段；有效地利用媒体，多做正面报道；在适当时机联合政府等。

　　企业对待危机的态度是决定危机处理效果的关键因素。比如当肯德基遭遇苏丹红时，面对媒体和消费者的态度就是公开、积极的。

　　在苏丹红事件发生的第二天，肯德基即“自报家丑”，通过媒体和餐厅发布有关苏丹红问题的声明，承认产品调料里面含有苏丹红成分，全国所有肯德基餐厅即日起停止销售相关产品。其后，肯德基针对所有可能涉及的调料进行全面检测，全力配合各级政府在不同城市对不同调料进行抽检。在查清问题调料的流向后，又收回了国内所有餐厅和配销中心的问题调料，集中保管，并按照公司内部废弃物处理标准进行销毁。与此同时，所有替代调料在完成生产后都送交国家认可的专业机构进行全面检测，以确认都不含苏丹红成分。

　　事后，当有媒体问公关部总监王群“这次事件是否是肯德基遭遇的最大信任危机”时，她的回答让消费者重新建立起了对肯德基的信任：“这对公司来讲当然是一个挑战，但关键是我们说到做到，勇于面对问题，不管别人说什么，我们用自己的行动对消费者负责。”

　　牵涉到苏丹红事件的公司不少，但真正挺身而出自爆家丑并且公开道歉的公司却只有肯德基一家。在经历了短暂的危机洗礼之后，如今的肯德基餐厅仍旧顾客盈门，这很大程度上肯定了危机处理过程中态度的重要。

　　“有些时候，消费者看重的就是企业的态度，一个好的认错态度就是危机管理成功的一半。”雷永军说。

　　步步为“赢”，化危机为转机

　　在管理学上，“危机管理”划分为危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利六个阶段。危机管理的根本目标是从危机中找到机会，转危为机。从这一点上来说，企业不仅需要危机预警机制和备用的危机管理计划，还需要可以调动各方面资源，将危机化解并且升华的能力。头与尾的处理在危机管理中至关重要。

　　先看看头。危机预警是危机管理的第一步，也是最关键的一步。主要是指企业对危机的认知，比如管理层和员工是否具有很强的危机意识并且构建了相应的预警系统。从目前的案例来看，很多危机都是由于企业员工对危机意识不足，疏忽大意导致的。有危机意识的企业就要事先拟定系统的危机处理程序和应对计划，确保在危机发生之前全体员工就遵守共同的处理原则和方法，有效避免危机，或者在危机发生时刻有条不紊地控制危机。

　　有些企业在重大新闻披露之前采取的统一口径的工作，实际上就是危机预警的做法之一。比如联想收购IBM的PC业务的消息在坊间相传了很久，一直未得到相关公司的证实。据称IBM公司特地召开过紧急会议，对公司这一特大被收购行为统一对外口径。

　　再说说尾。成功的危机管理不仅可以消除危的不良影响，还能够顺水推舟，步步为营，将危转化为机。在这方面，不得不再次提到肯德基。

　　苏丹红危机发生以后，肯德基投资200多万元成立了食品安全检测研究中心，对所有产品和使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。另外，强化对供应商的选择标准，坚决杜绝不能坚持食品安全的供应商混入供应链。

　　在采取以上措施后不久，百胜餐饮集团立即展开了行动，开始全面打造中国模式的食品安全体系。2005年6月，百胜全球首席技术官裴华庆调任中国担任首席供应官；7月初，中国百胜的首位食品安全官居乃琥生到任，负责主管百胜在中国的食品安全管理；7月25日，与上海药品检验所合作的“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”在上海正式挂牌。

　　不仅如此，肯德基继续坚持在中国推行的“立足中国、融入生活”策略，针对中国人的需求，不断赋予肯德基品牌新的内涵。在各大媒体上大力宣扬正面形象，把不利报道带来的负面影响减到最低。比如肯德基发布了系列广告片，借普通消费者、供应商、食品健康咨询委员会营养学家、医学家的口，传达肯德基一直以来为打造健康食品而努力的信念和决心，努力使国人相信肥胖不全是炸鸡和薯条的错，公司很关注消费者的健康问题。

　　广告宣传只是一个方面，不久前肯德基撤销了套餐的传统项目薯条，还不断推出有中国特色、符合中国消费者饮食习惯的新产品，比如用蔬果搭配餐取代原有的经济豪华套餐。新套餐中包括了更健康的玉米沙拉、九珍果汁以及鸡肉产品。这些举措向消费者证实了肯德基“为中国而改变”的说法，进一步赢得了消费者的信任。

　　可见，危机并不可怕，企业如有“兵来将挡、水来土掩”的魄力和技巧，自然百战不殆，甚至越战越勇。

【作者: chinading111】【访问统计:】【2005年12月17日 星期六 16:25】【注册】【打印】